Čini se da je većina rukovoditelja poduzela brze aktivnosti kako bi zavladali situacijom i prilagodili svoje organizacije za “ovdje i sada”.
Ali što slijedi? Kada se rukovoditelji trebaju prebaciti iz kriznog načina na više strateško upravljanje? Kako uravnotežiti napore potrebne za izlazak iz oluje s potezima za pozicioniranje organizacije u budućnosti? U ovom članku dijelimo naše viđenje o ključnim aktivnostima i faktorima uspjeha u upravljanju trenutnom krizom kao i kroz nju.
3 obzora
Postoji visoka razina neizvjesnosti za poslovanje suočeno sa Covid-19. Scenariji se kreću od naglog povratka već u Q2 i globalnom BDP-u na sličnoj razini kao i za 2019. – do dugotrajnijih, težih i raširenijih problema.
Neće sve zemlje, industrije i tvrtke biti pod utjecajem na isti način. Međutim, za većinu rukovoditelja u prodaji i marketingu predviđamo potrebu za sličnim linijama djelovanja s 3 obzora – ovladati situacijom, kratkoročno prilagođavanje i repozicioniranje za budućnost. Na temelju našeg istraživanja i iskustva pokretača komercijalne izvrsnosti, kao i učenja iz prethodnih ekonomskih padova, saželi smo ključne aktivnosti i faktore za uspjeh.
1.Ovladavanje situacijom
Za mnoge prodajne i marketinške organizacije prvi opipljivi utjecaj Covid-19 bila je iznenadna nemogućnost pristupa donositeljima odluka – još više za buduće poslove s potencijalnim novim kupcima. U kombinaciji s općom neizvjesnošću kako će se stvari razvijati, mnogi rukovoditelji su osjetili negativan utjecaj na moral u svojim timovima.
Uz to, ritam sastanka u većini organizacija nije bio dovoljno brz za veoma neizvjesno i brzo razvijajuće okruženje. Ukratko, rukovoditelji su trebali brzo djelovati kako bi ovladali situacijom – uključujući:
- Osiguravanje sigurnosti zaposlenika
- Dosezanje do generalnog i financijskog direktora
- Osnivanje tima koji će voditi kroz krizu
- Zakazivanje češćih sastanaka
- Zamrzavanje nebitnih troškova (npr. događanja, domjenci)
- Procjena valjanosti prognoze prihoda
- Definiranje vjerojatnih scenarija i odgovarajućih odgovora
- Prilagođavanje strategije i plana prihoda (u kratkom roku)
- Izrada plana za komunikaciju s ključnim dionicima
- Osnaživanje članova prodajnih i marketinških timova
- Povezivanje s kupcima, distributerima i drugim ključnim vanjskim dionicima (za prikaz snage, dostupnosti i partnerstva)
Ključni čimbenici uspjeha vodećih ljudi uključuju opredjeljenje za pobjedu, pokazivanje povjerenja u organizaciju i brzo djelovanje u ključnim područjima. Uz to, pronalaženje načina za smanjenje troškova bez stvaranja nepotrebnih ograničenja u mogućnosti povratka kada se situacija popravi na bolje (npr. privremeno odsustvo s posla radije nego otpuštanje zaposlenika).
2. Prilagođavanje olujnom vremenu (kratkoročno)
Većina od 30 lidera prodaje i marketinga s kojima smo razgovarali opisala je to kao trenutno njihov glavni fokus. Kako bi zaštitili tokove prihoda, odnose s klijentima i drugu ključnu imovinu usred krize oni su se opredijelili za:
- Preusmjeravanje prodajnih kapaciteta (prema relevantnim tržišnim segmentima, trenutnim kupcima, a ne perspektivama, mogućnostima u kasnijoj fazi itd.)
- Dodijeljivanje najboljih ljudi prioritetnim kupcima i mogućnostima
- Usklađivanje prodajnih kvota, poticaja i kompenzacijskih planova
- Prilagođavanje ponude, vrijednosnih prijedloga i marketinškog sadržaja
- Osiguranje lake dostupnosti informacija kroz digitalne kanale
- Pružanje prodajnim timovima alata za učinkovitu prodaju na daljinu (i osposobljavanje prodajnih timova za izvrsnost u daljinskim interakcijama)
- Ulaganje u odnose s ključnim kupcima i pronalaženje klijenata za budućnost
- Priprema za dodatno smanjenje troškova (ako/ kada je potrebno)
Očito je kako je sposobnost učinkovitog kontakta i suradnje pri geografskoj razdvojenosti brzo postala važnija nego li ranije – kako interno, tako i eksterno s klijentima i potencijalnim klijentima. Stoga ne čudi da su se mnogi s kojima smo razgovarali fokusirali na jačanje sposobnosti svojih ljudi na ovom području. Neki se također koriste zamahom kratkoročne prilagode kako bi ubrzali pomak prema digitalno pokretanim marketinškim i prodajnim potezima (npr. udvostručenjem marketinške automatizacije, e-trgovine i inicijativom za prodaju putem društvenih mreža). Ovo bi moglo biti i vrijeme za pokretanje nižih i povoljnijih ponuda, kao i modela prihoda temeljenih na pretplati, upotrebi ili uspjehu.
U kriznim vremenima može biti teško oduprijeti se pritiscima kupaca na snižavanje cijena. Međutim, u najvećoj mogućoj mjeri to treba izbjegavati – posebno neselektivne promjene u cjeniku ili druga velika prilagođavanja koja utječu na cjelokupnu osnovicu prihoda. Uvjeti plaćanja, jamstva, probna razdoblja i druge koncesije koje nisu izravno povezane s cijenama mogu se upotrijebiti kao alternative za zadovoljavanje potreba kupaca.
Bilo kako bilo, ključni čimbenik uspjeha je preusmjeravanje aktivnosti, ljudi i načina rada kroz situaciju (npr. prema kupcima visoke vrijednosti i niskog rizika, najvažnijim prodajnim mogućnostima itd.). Za većinu klijenata polazište je – kako u kratkom roku očuvati prihode i istovremeno učvrstiti odnose za budućnost.
Neki s kojima smo razgovarali tvrde kako im je sada lakše pristupiti ključnim kupcima. To možda zvuči paradoksalno, ali za neke rukovoditelje kriza je oslobodila vrijeme i kao rezultat toga oni su više dostupni. Uz to, vanjske nesigurnosti obično povećavaju razinu percipiranog rizika povezanog s investicijskim odlukama (u ProSales istraživanju opisano kao “kompleksna kupnja”) pružajući mogućnost dobro pozicioniranim dobavljačima da uđu ranije, uokvire i usmjere kupce u svoje procese kupovine.
3. Repozicioniranje za budućnost
Lekcije iz prethodnih ekonomskih padova su jasne – pobjednici nakon krize pokrenuli su se ranije kako bi se pozicionirali u budućnosti. Ne samo da ovo zahtijeva financijsku snagu, već i to što je posvećeno dovoljno pozornosti obzorima 1 i 2. Oni koji su stekli pravo već sada mogu početi ubrzavati pripreme za „život nakon oluje“ – uključujući:
- Mapiranje trendova, potencijal prihoda, kupci, kupnja i sl., na tržištu nakon krize
- Redefiniranje strategija izlaska na tržište (uključujući kombinacije ponuda, tržišnih segmenata, kupaca i kanala kojima se treba usredotočiti)
- Ponovna procjena strukture i veličine organizacije
- Dorađivanje procesa i načina rada
- Procjena u koje digitalne prodajne i marketinške alate ulagati
- Ponovna prioritizacija portfelja projekata
- Identificiranje i započinjanje popunjavanja nedostataka u talentima (npr. usavršavanje postojećeg osoblja kao i zapošljavanje za novonastale potrebe okruženja nakon krize)
Iako je pomicanje fokusa s obzora 1 i 2 obično više dosljedno, repozicioniranje za uspon po definiciji treba biti učinjeno paralelno s prilagodbama “ovdje i sada” – te usprkos ograničenjima i nesigurnostima. Uspjeh u uravnoteživanju ovog kompromisa jedan je od najvažnijih čimbenika uspjeha u upravljanju kroz krizu.
Još jedan je uzimanje vremena za redefiniranje pogleda na to kako će izgledati budućnost nakon što se prašina slegne. Hoće li se potrebe kupaca promijeniti? Hoće li kupovati na druge načine i kroz različite kanale? Kako će izgledati konkurentsko okruženje? Pogrešno je pretpostaviti da će isti uvjeti iz kojih je razvijena pretkrizna strategija i dalje biti važeći. Morat će se donijeti nove odluke o tržištima, segmentima kupaca, ponudama i kanalima prodaje kojima se treba usmjeriti. Na temelju toga, rukovoditelji mogu definirati kako bi izgledao model izlaska na tržište u budućnosti, a zatim pojačati napore da oni postanu pobjednici “nakon oluje”.
U ovom smo članku raspravljali o tome kako rukovoditelji prodaje i marketinga trebaju upravljati svojim organizacijama kroz krizu uzrokovanu izbijanjem Covid-19. Ukratko, preporučujemo uravnoteženje akcija u tri horizonta – hvatanje zaleta, prilagođavanje vremenskoj oluji i poduzimanje koraka za promjenu organizacije za uspjeh u budućnosti. Joakim Rönnblom, ProSales Consulting
